الانتقال من وصف المشكلة إلى تحديد التدخل الأنسب لها.
أحد أخطر الأخطاء هو القفز مباشرة من المشكلة إلى النشاط.
مثال:
المشكلة: ضعف فرص العمل للشباب.
النشاط: تنفيذ 20 دورة تدريبية.
لكن السؤال الحقيقي:
لماذا نعتقد أن التدريب سيحل المشكلة؟
قد تكون الأسباب الحقيقية:
المهارات لا تتوافق مع السوق.
نقص الخبرة العملية.
عدم وجود شبكات توظيف.
ضعف النقل.
تمييز في التوظيف.
نقص الوظائف أصلًا.
إذا كان السبب الرئيسي هو عدم وجود فرص عمل، فلن يكون التدريب وحده حلًا كافيًا.
نقسم التحليل إلى:
المشكلة المركزية
ما المشكلة التي نريد تغييرها؟
الأسباب المباشرة
ما الذي يؤدي إليها مباشرة؟
الأسباب الجذرية
لماذا توجد الأسباب المباشرة أصلًا؟
الآثار
ماذا ينتج عن استمرار المشكلة؟
نسأل:
أي سبب نستطيع التأثير عليه؟
هل يقع ضمن رسالة الجمعية؟
هل نملك الخبرة؟
هل توجد أدلة على فعالية التدخل؟
هل الموارد والمدة كافيتان؟
ننتقل من:
Problem Tree → Intervention Logic
يبني المتدرب شجرة مشكلة مبسطة، ثم يحدد أي سبب سيعالجه المشروع ولماذا.
