قد تحصل الجمعية على تمويل كافٍ لتنفيذ مشاريعها، ومع ذلك تواجه صعوبة في دفع بعض التزاماتها الأساسية في موعدها. قد تتأخر دفعة منحة، أو تتراجع التبرعات مؤقتًا، أو تحتاج الجمعية إلى إصلاح عاجل لا تغطيه ميزانية مشروع قائم.
في مثل هذه الحالات، لا يكفي أن تعرف الجمعية إجمالي الإيرادات والمصروفات؛ بل تحتاج أيضًا إلى معرفة متى ستدخل الأموال، وما الالتزامات التي يحين موعدها، وأي موارد تستطيع استخدامها عند حدوث فجوة مؤقتة.
هنا تظهر أهمية احتياطي التشغيل. لكن فهمه يتطلب التمييز بين ثلاثة أمور مختلفة: الاحتياطي المالي، والسيولة المتاحة، والتدفق النقدي. فالاحتياطي ليس بالضرورة رصيدًا منفصلًا في البنك، والسيولة المتاحة ليست بالضرورة هي قيمة الاحتياطي في القوائم المالية، وتأخر دفعة لا يعني تلقائيًا وجود عجز دائم.
أولًا: ما المقصود باحتياطي التشغيل؟
نستخدم في هذا المقال مصطلح احتياطي التشغيل للإشارة إلى الموارد التي تخطط الجمعية للاحتفاظ بها لدعم استمرار أعمالها عند وقوع مخاطر مالية أو ظهور فجوة مؤقتة في الإيرادات. ويجب أن تحدد الجمعية في سياستها الغرض من هذا الاحتياطي، ومتى يمكن استخدامه، وكيف ستعيد بناءه بعد السحب منه.
ولا يعني ذلك أن كل أموال الجمعية يمكن اعتبارها احتياطيًا. فهناك فرق بين:
- الأموال المقيدة: خُصصت من المانح أو المتبرع لغرض محدد، ولا يجوز استخدامها لغرض آخر خارج شروطها.
- الأموال المخصصة داخليًا: خصصها مجلس الإدارة أو الجهة المخولة لنفقات أو خطط مستقبلية، مثل صيانة أساسية أو مشروع لا يُتوقع أن تغطيه الإيرادات القادمة وحدها.
- الأموال المتاحة للاستخدام العام: يمكن توجيهها إلى أغراض الجمعية، مع مراعاة الالتزامات والقرارات المعتمدة.
- النقد المتاح حاليًا: رصيد يمكن استخدامه فعليًا لتسديد مدفوعات قريبة، بشرط ألا يكون مقيدًا أو ملتزمًا به.
قد يكون مبلغ ما غير مقيد، لكنه مخصص لالتزام قادم؛ وقد تملك الجمعية أصولًا تدخل ضمن مواردها، لكنها لا تستطيع تحويلها إلى نقد سريعًا من دون التأثير في عملها. لذلك لا يساوي الاحتياطي رصيد الحساب المصرفي، ولا تكفي مراجعة كشف البنك وحده لتحديده.
وتعرّف هيئة تنظيم الجمعيات الخيرية في إنجلترا وويلز الاحتياطيات بأنها جزء من الأموال غير المقيدة المتاح للإنفاق على أغراض الجمعية. وتستثني إرشاداتها، وفق معاييرها المحاسبية، بعض الأصول المستخدمة في العمل، والأموال المخصصة لنفقات مستقبلية أساسية، والتزامات لم تظهر كمطلوبات في الحسابات. هذا تعريف مرتبط بإطار إنجلترا وويلز، وليس قاعدة محاسبية تلقائية للجمعيات في البلدان الأخرى.
ثانيًا: الاحتياطي والسيولة والتدفق النقدي ليست شيئًا واحدًا
يساعد التفريق بين هذه المفاهيم على تجنب تقدير الاحتياطي بطريقة مضللة:
| المفهوم | السؤال الذي يجيب عنه |
|---|---|
| الاحتياطي المستهدف | ما الموارد التي تريد الجمعية الاحتفاظ بها للتعامل مع مخاطر محددة؟ |
| السيولة المتاحة | ما الأموال غير المقيدة وغير الملتزم بها التي يمكن استخدامها الآن أو قريبًا؟ |
| التدفق النقدي | متى تدخل الأموال ومتى تستحق المدفوعات؟ |
لنفترض أن رصيد الجمعية النقدي يبلغ 300 ألف ريال. منها 200 ألف مخصصة لمشروع، و60 ألفًا مطلوبة لالتزامات قائمة قريبة. قد يتبقى 40 ألف ريال من النقد غير المقيد وغير الملتزم به.
هذا المثال يوضح النقد المتاح بعد خصم المبالغ المقيدة والالتزامات المعروفة. لكنه لا يحسم وحده قيمة الاحتياطي المالي في القوائم، ولا يحدد إن كان مبلغ 40 ألفًا كافيًا. فذلك يحتاج إلى مراجعة الأموال والأصول والتخصيصات والالتزامات، ثم مقارنتها بالمخاطر التي تسعى الجمعية إلى الاستعداد لها.
ثالثًا: لماذا تحتاج الجمعية إلى موارد خارج تمويل المشاريع؟
تغطي ميزانية المشروع التكاليف التي تسمح بها اتفاقية التمويل، وقد تشمل تكاليف التنفيذ والدعم المشترك وفق شروط المانح. لكن بعض احتياجات الجمعية قد لا تكون مرتبطة بمشروع واحد، أو قد لا يسمح تمويل المشروع بتغطيتها.
من أمثلة الظروف التي قد تستدعي استخدام موارد احتياطية:
- تأخر دفعة منحة مع استمرار مواعيد الرواتب والإيجارات.
- انخفاض مؤقت في التبرعات أو عدم تجديد مصدر تمويل متوقع.
- تكاليف عاجلة ضرورية لاستمرار خدمة أساسية.
- الفترة بين انتهاء مشروع ممول وبدء مشروع جديد.
- التزامات لا يمكن تقليصها فورًا من دون الإضرار بالموظفين أو المستفيدين.
لا يعني ذلك أن الاحتياطي ينبغي أن يعوض كل نقص في التمويل. إذا كان العجز يتكرر بسبب أن الإيرادات المعتادة لا تغطي المصروفات، فالمشكلة قد تكون هيكلية وتحتاج إلى مراجعة مصادر الدخل والتكاليف ونطاق البرامج. الاحتياطي يمنح الجمعية هامشًا للتعامل مع المخاطر، لكنه لا يحل محل التخطيط المالي.
رابعًا: كيف تقدّر الجمعية احتياجها؟
لا يوجد مستوى واحد مناسب لجميع الجمعيات. فاحتياج جمعية تعتمد على تبرعات منتظمة ومتنوعة يختلف عن احتياج جمعية تعتمد على منحة واحدة تُصرف على دفعات. كما يختلف بحسب طبيعة الخدمات، وإمكان تأجيل بعض المصروفات، ومدة الإشعار المتاحة عند توقف التمويل، وأثر الإغلاق المفاجئ على المستفيدين.
وتوصي هيئة تنظيم الجمعيات الخيرية في إنجلترا وويلز بأن يُبنى تحديد الاحتياطي على ظروف كل جمعية، ومنها توقعات الإيرادات والمصروفات، واستقرار مصادر التمويل، والمخاطر والالتزامات المستقبلية. ولا تحدد الهيئة مستوى موحدًا أو نطاقًا يصلح لجميع الجمعيات.
يمكن للجمعية أن تبدأ بالخطوات التالية:
- تحديد الخدمات والالتزامات الأساسية: ما المصروفات التي لا يمكن إيقافها سريعًا من دون تعطيل العمل أو الإضرار بالمستفيدين؟
- إعداد توقعات نقدية دورية: متى تُتوقع الإيرادات؟ ومتى تستحق الرواتب والعقود والفواتير؟
- تحليل مصادر التمويل: ما نسبة الاعتماد على أكبر مانح؟ وما مدى انتظام التبرعات؟ ومتى تنتهي العقود أو تُراجع؟
- اختبار سيناريوهات معقولة: ماذا يحدث إذا تأخرت دفعة رئيسية شهرين؟ أو لم تُجدد منحة؟ وما أثر ذلك على النقد والخدمات؟
- تحديد هدف مبرر ومراجعته: توثق الجمعية سبب احتياجها إلى المستوى المحدد، وتراجعه عندما تتغير مواردها أو التزاماتها أو مخاطرها.
مثال مبسط لتقدير فجوة السيولة
لنفترض، في مثال افتراضي، أن لدى جمعية التزامات نقدية أساسية تبلغ 80 ألف ريال شهريًا. وتتوقع تأخر دفعة تمويل رئيسية لمدة شهرين. كما تتوقع دخول 30 ألف ريال من إيرادات غير مقيدة وموثوقة خلال هذه الفترة.
- الالتزامات الأساسية لشهرين: 80 ألفًا × شهرين = 160 ألف ريال.
- الإيرادات غير المقيدة المتوقعة خلال الفترة: 30 ألف ريال.
- فجوة السيولة في هذا السيناريو: 130 ألف ريال.
يشير الرقم إلى السيولة التي قد تحتاج الجمعية إلى تدبيرها لتجاوز هذا السيناريو المحدد، بعد التحقق من المدفوعات التي يمكن تأجيلها والموارد المتاحة. وهو ليس نسبة معيارية، ولا يساوي تلقائيًا قيمة الاحتياطي المحاسبي. ويمكن للجمعية اختبار سيناريوهات أخرى ثم اعتماد مستوى مستهدف أو نطاق يبرر احتياجاتها الفعلية.
خامسًا: ما الذي ينبغي أن تتضمنه سياسة الاحتياطي؟
وجود رصيد متاح وحده لا يكفي؛ إذ قد يؤدي غياب السياسة إلى سحب عشوائي، أو إلى الاحتفاظ بأموال لا تعرف الجمعية الغرض منها. من الأفضل أن توضح السياسة:
- المخاطر والخدمات التي صُمم الاحتياطي لدعمها.
- الأساس المستخدم لتحديد المستوى المستهدف.
- الفرق بين هدف الاحتياطي وموارد الجمعية المتاحة حاليًا.
- الحالات التي تسمح باستخدامه، ومن يملك صلاحية الموافقة.
- طريقة توثيق السحب وأثره على الخطط والخدمات.
- خطة إعادة بناء الاحتياطي، إن كان ذلك ممكنًا.
- دورية المراجعة، والجهة المسؤولة عنها.
- كيفية شرح مستواه وأسبابه للممولين وأصحاب العلاقة.
ويُفضّل ربط السياسة بالموازنة وإدارة المخاطر وخطة العمل، واعتمادها من مجلس الإدارة أو الجهة المخولة وفق النظام الأساسي والقواعد المحلية. وتؤكد الإرشادات البريطانية أن سياسة الاحتياطي ينبغي أن تشرح سبب الاحتفاظ بالموارد، والغرض منها، ومتى تستخدم، وأن تُراجع مع تغير الظروف.
سادسًا: كيف تدير الجمعية الاحتياطي عمليًا؟
تبدأ المتابعة بمقارنة الوضع الفعلي بالهدف المعتمد، لا بالاكتفاء بمراجعة الرصيد البنكي. وعلى الجمعية أن تتابع دوريًا:
- النقد غير المقيد وغير الملتزم به.
- الالتزامات القائمة ومواعيد استحقاقها.
- الإيرادات المتوقعة ومدى موثوقيتها.
- الرصيد الفعلي للاحتياطي وفق السياسة والإطار المحاسبي المحلي.
- أثر أي سحب على الخدمات والمستفيدين.
- ما إذا كان الاحتياطي يحتاج إلى تجديد أو تعديل.
وإذا كانت بعض الموارد مستثمرة، فينبغي أن يتناسب الاستثمار مع موعد الحاجة المتوقعة إليها ومستوى المخاطر المقبول. فالمال الذي يُتوقع استخدامه قريبًا يحتاج إلى سيولة مناسبة، ولا ينبغي ربطه باستثمار يصعب تسييله عند الحاجة.
سابعًا: أخطاء ينبغي تجنبها
من الممارسات التي تضعف إدارة الاحتياطي:
- اعتبار الأموال المقيدة متاحة للطوارئ: وجودها في الحساب لا يغير الغرض الذي خُصصت له.
- اعتبار رصيد البنك هو الاحتياطي: من دون خصم الالتزامات ومراجعة طبيعة الأموال والأصول.
- استخدام نسبة موحدة بلا تحليل: مثل اعتماد عدد ثابت من أشهر المصروفات من دون دراسة مصادر التمويل والمخاطر.
- السحب المتكرر من الاحتياطي لتغطية عجز دائم: من دون معالجة أسباب العجز.
- تجميد موارد أكثر من الحاجة من دون تبرير: فقد يقلل ذلك الأموال المتاحة للأنشطة والخدمات.
- فصل سياسة الاحتياطي عن توقعات النقد والموازنة: فلا يمكن إدارة احتياطي بفاعلية من دون متابعة توقيت الإيرادات والنفقات.
- جمع التبرعات من دون شرح الحاجة بدقة: ينبغي ألا توحي الجمعية بوجود عجز أو استعجال لا يعكس وضعها المالي الفعلي.
الخلاصة
احتياطي التشغيل ليس مجرد رصيد في الحساب، ولا مبلغًا زائدًا عن حاجة الجمعية. إنه جزء من التخطيط المالي يساعدها على الاستعداد للمخاطر، والوفاء بالتزاماتها، والمحافظة على الخدمات عندما لا تصل الإيرادات في موعدها أو تتغير الظروف.
وتبدأ إدارته الجيدة بفصل الاحتياطي عن السيولة والتدفق النقدي، ومعرفة الأموال المقيدة والمخصصة والالتزامات القائمة، ثم اختبار سيناريوهات واقعية وتحديد مستوى مستهدف يناسب الجمعية، مع سياسة واضحة للاستخدام والمراجعة والتجديد.
فالجمعية الأكثر استعدادًا لا تسأل فقط: كم لدينا في الحساب؟ بل تسأل أيضًا: ما الذي نستطيع استخدامه فعلًا؟ ما الالتزامات القريبة؟ وما المخاطر التي نريد أن يكون لدينا هامش لمواجهتها؟
